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    为什么重庆时时彩改为欢乐生肖:如何做一个有战略的产品经理?

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    本文阅读时间:8min左右

    你可能听过这种说法:职业生涯越发展,你就越应该追求具有更多的“战略性”。但是,“战略性”说的是啥呀???(问号脸)

    过去我以为“战略性”指的是下面这些东西:

    • 设定指标或考核目标
    • “跳出盒子思考”,提出新想法
    • 努力工作,激励他人更努力地工作
    • 能写长文档
    • 能画线框图
    • 能在白板上画出图表

    所以,我尝试着做了上面的所有事情:我头脑风暴;我编写史诗般的、大型的文档;我熟悉KPI和考核的话术……那么,我有没有变得超有战略性呢?不幸的是,事实证明,我没有。我做的就像是:假设我的目标是创造音乐,那我其实是在乱弹琴。核心问题是我当时并不真正理解什么是“战略”。从来没有人向我解释过。我曾经以为“战略性”只是参与到高级别的产品讨论中。如果你发现自己也经历了同样的事情,那这篇文章会很适合你。

     

    什么是战略?

    从根本上说,“一个战略”指的是旨在实现特定目标的一系列行动。这就像是一条让你从A点到B点的路线。更有趣的问题是:什么能造就一个好的战略?在这里,我引用一些Richard?Rumelt的定义:一个好的战略是一系列的可靠的、连贯的、克服障碍的,实现特定目标的行动。

    让我们来分解下:

    • 实现特定目标:清楚目标是什么
    • 一系列行动:有一个具体的计划
    • 可靠和连贯:该计划有意义并且能够实现目标。计划内部不应该存在冲突
    • 克服障碍:明确要克服的问题,并且规划集中资源来克服这些障碍

    有了上述的定义,让我们再来看看我一开始以为是“战略性”的东西:

    • 设定指标或考核目标:这是战略的一部分,但还不够。你还需要一个可靠的计划?!拔颐堑恼铰允侵贫ǜ骱Φ哪勘辍闭饩浠跋嗟庇谛戳艘徽鸥蟮目胀分?。
    • 提出新想法:如果你不知道你的目标是什么,那么讨论一堆解决天马行空的想法是没有用的。
    • 努力工作,激励他人更努力地工作:努力工作很好,但不要混淆行动进步。希望通过努力工作来获得成功,就像是希望通过祈祷来解决气候变化问题一样。
    • 能写长文档:这也可能具有战略性,但取决于你的内容。避免写出漫长而庞大的史诗级文档。好的战略通常是简单的。在数十或数百人中执行高度复杂的计划往往效果不佳。
    • 能画线框图:线框图可以帮助理解概念,但它们不是一个计划。有一个好的框架就像有了清晰的地图,但要达到目的地,仍然需要画出路线图。
    • 能在白板上画出图表:这可能会令人印象深刻,但这一般是个常见的坏战略:一堆行话和废话,缺乏实质内容。

    好了,现在我们都知道了战略性的定义。但问题仍然存在:如果我想变得具有战略性,我该怎么办呢?

     

    这里有一个秘诀:完成以下三个任务。

    1.?对什么是成功达成共识

    这虽然不言自明,但在实践中很难做到。想象一下,你的团队在3年内取得了巨大的成功。这个“成功”是什么样的?写下你的答案。现在,问下你的同事,让他/她回答相同的问题。当你比较你们的答案时,它们有多相似或不通过?

    它们不应该是不同的。因为你们在同一个团队工作。

    然而,有很多造成不同的原因。你可能会关心多个结果。哪个最重要?如果它们相互影响会发生什么?你的公司或者商业要成功的因素有哪些?如果你团队中的所有成员都不清楚答案,那么就有活干了。

     

    2.?知道你在为哪些人解决哪个问题

    想象一下,你想要“改变交通的未来”,你应该怎么做?

    如果你对这个问题的第一反应是开始头脑风暴:会飞的椅子!火箭领域的Uber!超级列车!—先冷静一下。

    你知道今天的交通有什么问题吗?

    也许你知道,提出一个列表并不难。因为的确存在很多问题。堵车、运载能力、安全、污染等等。

    但是,接下来才是困难的部分:这些问题的相对重要性是怎么样的?哪些重要?哪些不重要?这些问题对谁来说重要?所以就会有以下几点:

    • 了解问题的整个生态系统。不存在完全独立的问题。如何发现问题的?什么做得好?什么做得不好?哪些人群被忽视了?还有没有更好的解决办法?单纯地从零开始创造是不明智的。充分了解问题也需要了解你的竞争对手,了解问题所处的生态系统。做一些研究—竞品分析,用户人群细分,营销规模分析等等。这些研究工作能为未来的想法创造信心,也为我们提供评价想法的标准。
    • 了解哪些问题适合你独特的优势和劣势。你不可能很好地解决每一个问题,那么你能比别人更好地解决哪些问题?你或者你的团队真正擅长什么?弱点是什么?

    如果你对上述有疑问,想一下孔子的话:知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。?—《孙子·谋攻篇》

     

    3.?确认优先级,然后砍需求

    考虑优先级非??嗄?,因为我们大多数人都不喜欢说不。

    想象一下这个场景:A和B两人正在讨论下一个产品发布包含哪些功能。A认为做X最重要,而B不同意并且想做Y。这个时候什么最简单?那就是—既做X也做Y。不会伤害任何人的感受,A和B也得到了他们想要的,皆大欢喜。

    但是,时间、精力、注意力可不是免费的。好的战略是目标明确的。专注是战略的一个优势,可以让你在最重要的事情上更快地行动。这就是为什么拥有数十名员工的小型初创公司可以从数百或数千家公司的竞争中脱颖而出。你尝试做越多的东西,你的计划就越打折,你获得竞争优势的可能性就越小。所以,要么X重要,要么Y重要。

    如果你想不明白,那么再去做更多的研究以更好地了解问题。要问的不是:“我们还能做些什么才能获得成功”或者“我们怎么才能确保所做的事情不会失败”,而是“我们必须做哪三件最重要的事情?”“我们怎么才能确保这些事情做得非常好?”。

    我告诉我的团队,当开始讨论起“我们应不应该发布这个平庸的产品?”或者“我们应不应该花我们花不起的时间来让它变得更好”的时候,那么战争已经输了。几周或几个月之前我们就应该确认优先级,砍需求。要么这个事情很重要,那么一定要做好;要么这个事情不重要,那么不要对它耗费精力。

    人们以为专注意味着对你必须关注的事情说“是”。但是,这根本不是这个意思。专注意味着对其他100个好主意说“不”。你必须精挑细选。事实上,我为自己没有去做那些事情而感到自豪。“创新”是对1000个事情说“不”。?—史蒂夫·乔布斯?

     

    作者简介

    Julie?Zhuo,Facebook产品设计总监。毕业于斯坦福大学。是一位乐于分享,喜欢文字、美食、人文的产品设计师。

     

    原文地址:Medium

    译文地址:紫说(公众号)

    作者:Julio Zhuo

    译者:紫说

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